Курс, семинар, тренинг Директор по организационному развитию

Преимущества семинара:

В программе курса – практические рекомендации для тех, кто занимается формированием специализированного подразделения организационному развитию. Слушатели осваивают основные функции и задачи директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами, рассматривают актуальные подходы к повышению эффективности собственной деятельности.

Рост масштабов деятельности, усложнение внутренней среды компании, ведет за собой необходимость в управлении одной из важнейших функций любой развивающейся компании — организационным развитием. Не случайно лучшие компании создают специализированные подразделения, а директора по организационному развитию входят в высшие органы управления.

На семинаре вы узнаете об основных функциях и задачах директора по организационному развитию в области управления бизнес-процессами, рассмотрите актуальные подходы к совершенствованию собственной деятельности.

Внимание!

Вы можете получить удостоверение о Повышении квалификации по теме «Оптимизация бизнес-процессов и организационное развитие компании», пройдя дополнительное
обучение в дистанционном формате.

Этот семинар для Вас, если Вы

• директор по организационному развитию или занимаете аналогичную должность
• руководитель, в чьи обязанности входит организационное развитие компании
• руководитель специализированного управления отвечающего за одну или несколько задач организационного развития
• руководитель проекта по организационному развитию
• менеджер проектов консалтинговой компании, занимающейся организационным развитием

В результате обучения Вы

• познакомитесь с задачами, зонами ответственности, функционалом директора по организационному развитию
• рассмотрите основные инструменты управления ДОР, направленные на повышение эффективности системы управления, совершенствование или оптимизацию бизнес-процессов, организационной структуры, системы коммуникаций, а также системы KPI
• научитесь организовывать и руководить проектами по внедрению изменений в зоне ответственности ДОР, преодолевать сопротивление персонала проводимым изменениям

Каждому участнику выдается сертификат.

День 1 Задачи организационного развития, или что будем делать и как оценить результат?

• Тенденции в области организационного управления
• Международные стандарты, регламентирующие организационное управление (требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008, PM BOK)
• Системы организационного развития. Описание системы управления
• Организационно-экономический механизм управления результативностью бизнес-системы: почему необходим переход от контролируемого управления затратами к повышению результативности
• Обеспечение эффективности и результативности системы управления. Поддержание согласованности деятельности и соответствия системы управления стратегии компании
• Организационная структура, бизнес-процессы, коммуникации, процедуры и регламентация
• Системы планирования и бюджетирования
• Системы управления проектами (инвестиционными, развития)

Кейс:

• Показатели эффективности организационного развития. Подходы к расчету вклада организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
• Задачи, инструменты управления, KPI директора по организационному развитию в проектах по увеличению стоимости компании, повышению рентабельности, активизации продаж, снижению себестоимости, повышению эффективности системы управления. Рассмотрение конкретных проектов

Западный и российский опыт организационного развития: примеры проектов и функций

• Должностная инструкция директора по оргразвитию
• Показатели эффективности директора по оргразвитию
• Положение о дирекции по оргразвитию
• Карта КПЭ директора по оргразвитию

Затраты на организационное развитие

• Понятие затрат на организационное развитие компании
• Экономическая оценка эффективности деятельности директора по оргразвитию
• Зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Оптимизация затрат на управление компанией (аутсорсинг, аутстафинг, «лизинг» персонала)

Кейс: Вывод подразделения за рамки организационной структуры на аутсорсинг. Составление полного баланса преимуществ и недостатков

Стандартизация и регламентационная деятельность директора по организационному развитию

• Необходимость корпоративных стандартов. Объекты стандартизации в зоне ответственности директора по организационному развитию
• Нормативно-документарные модели
• Организация документооборота
• Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
• Референтные модели

Кейс: Порядок рассмотрения документов, правила документооборота в пределах компетенции директора по организационному развитию

День 2 Организация работы подразделения по организационному развитию

• Место подразделения по организационному развитию в структуре компании: виды, плюсы и минусы
• Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних специалистов: достоинства и недостатки
• Постепенная модернизация и коренная реструктуризация: достоинства и недостатки
• Способы выполнения работ:
  • собственные разработки
  • рабочие группы
  • стратегические сессии
• Этапы работ:
  • организационная диагностика
  • поиск решений
  • внесение изменений
  • поддержание базы нормативно-методических документов
  • разработка концепции
  • проработка модели
  • тестовая эксплуатация
  • поддержание нововведений
• Взаимодействие с подразделением, отвечающим за развитие компании
• Взаимодействие с подразделением, отвечающим за работу с персоналом
• Взаимодействие с высшими органами управления компанией

Практикум:

• Кейс «Задачи подразделения организационного развития. Анализ западного и российского опыта»
• Упражнение «Разработка организационной структуры дирекции по оргразвитию»
• Упражнение «Построение горизонтальных и вертикальных коммуникаций дирекции по оргразвитию»
• Кейс «Oрганизация проектной деятельности по направлению «развитие» дирекции по оргразвитию»

День 3 Практические инструменты организационного развития

• Пошаговая подготовка к началу процесса организационного развития. Элементы системы управления
• Уровни организационного развития
• Модели организационного развития. Модель «переходного периода», модель «постепенного наращивания», модель «EASIER»
• Этапы, стадии, циклы, риски, направления организационного развития. Модель 4R
• Оси организационного развития: сверху вниз, снизу вверх, горизонтальная ось. Состав, содержание, роль осей в успехе процессов оргразвития
• Препятствия в процессах организационного развития. Негативные факторы, сопровождающие процессы организационного развития
• Причины сопротивления изменениям. Виды организационной инерции, препятствующей процессам развития. Ситуации возникновения мощного сопротивления организационным изменениям
• Факторы повышения и снижения готовности персонала к мероприятиям оргразвития
• Методы борьбы с сопротивлением организационным изменениям
• Уровни глубины вмешательства в текущую деятельность организации
• Организационная диагностика компании в целом, отдельного направления бизнеса, функции, процесса
• Методы и инструменты организационной диагностики
  • интервью
  • анкетирование
  • фокус-группы
  • наблюдение
  • анализ документов
  • проективные методики

Практикум: Кейс «Проект по оптимизации организационной структуры. Выбор и обоснование целевого состояния организационной структуры компании»

День 4 Практические инструменты организационного развития: проектирование, внедрение, мониторинг и корректировка

• Этапы проекта организационного развития:
  • осознание потребности в изменении
  • сбор информации, определение перспективных направлений развития
  • диагностика объекта развития
  • разработка новой организационной модели, плана действий по переходу на новую модель
  • размораживание объекта развития
  • организация процесса оргразвития
  • замораживание объекта развития
  • подведение итогов, анализ проекта по организационному развитию
• Оптимизация связующих процессов в организации
  • выработка управленческих решений
  • коммуникационная структура
  • формирование пятиэлементных координационных механизмов
  • построение и эксплуатация системы вертикали власти в организации
• Развитие корпоративной культуры
• Организационное проектирование. Новый организационный дизайн. Формирование организационных структур - управленческой, властной, технологической, финансово-бюджетной, коммуникативной, социальной
• Ключевые факторы успеха организационного развития
• Западный и российский опыт оптимизационных проектов

Практикум:

• Упражнение «Описание и моделирование бизнес-процессов компании»
• Упражнение «Проектирование организационной структуры»
• Упражнение «Проектирование системы коммуникаций»
• Кейс «Система постоянного совершенствования. Организация системы сбора ошибок в работе системы управления, их обработки, анализа, выработки и внедрения корректирующих действий»

День 5 Управление эффективностью компании. Внедрение организационных изменений Система управления эффективностью

• Основные элементы системы
• Системный подход к решению задач управления эффективностью
• Использование системы сбалансированных показателей (balanced scorecard) при планировании и контроле реализации стратегии развития
• Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для планирования и внутрикорпоративного контроля
• Принципы и подходы к разработке KPI
• Модель формирования премиальных фондов
• Постановка целей и оценка достижений
• Ошибки при внедрении системы управления эффективностью
• Изменение поведения сотрудников – главный результат системы управления эффективностью

Практикум: Разработка системы управления эффективностью на примере системы сбалансированных показателей (balanced scorecard), системы управления целями (management by objectives), системы управления на базе KPI

Западный и российский опыт систем управления эффективностью Управление изменениями

• Регламентация и стандартизация задач, функций и процессов подразделений
• Методы реализации проектов по регламентации и стандартизации
• Подходы к внедрению изменений: плюсы/минусы, разграничение зон ответственности подразделения оргразвития/линейных руководителей
• Эволюционные и революционные изменения
• Различия между совершенствованием и реинжинирингом
• Причины сопротивления персонала в процессе изменений
• Мероприятия по уменьшению сопротивлений
• Внутренний маркетинг. Основные PR и коммуникативные мероприятия
• Фиксация результатов изменений

Практика: Организация проекта внедрения организационных изменений

Богопольский Юрий Александрович

Вице-президент Национальной ассоциации топ-менеджеров высшей квалификации

Учредитель и научный руководитель Санкт-Петербургской академии топ-менеджмента

Кандидат экономических наук, доктор бизнес администрирования

Бизнес-консультант, руководитель проектов развития предприятий

Автор книг, научных работ, публикаций в профессиональных изданиях

Профессиональный опыт

• Генеральный директор группы заводов. Корпорация «Евросервис». В состав группы заводов входят: комбинат, два завода, 8 сбытовых каналов - филиальная сеть, собственная розничная торговая сеть, отделы по работе с торговыми сетями, несетевым ритейлом, дистрибуторами, оптовиками, HoReCa, van selling; а также службы главного инженера, главного механика, главного технолога, главного энергетика, ОКС, АХЧ, финансовая, юридическая, HR-служба, закупок, логистики, маркетинга
• Управляющий директор комбината. ГК «ММК»
• Директор по маркетингу и сбыту комбината. ГК «ММК»
• Директор по маркетингу и продажам. МА «МЕДИ»
• Директор по сбыту торгового дома. ТД «Мелифаро»

Имеет 7 правительственных наград, почётный диплом Министерства образования и науки РФ, корпоративную награду «За эффективное управление комбинатом», ГК «ММК»

Преподавательская деятельность

• Дипломированный тренер, специальность «управление бизнесом», уровень «Level4». Квалификация гарантирована Королевским экзаменационным советом Великобритании, диплом RSA № MB0019T1
• Сертифицированный преподаватель управления человеческими ресурсами, сертификат ВЭШ СПбГУЭФ
• Создал и 3 года руководил выпускающей кафедрой менеджмента и коммерции в ВУЗе
• Организовал преподавание 20 дисциплин в ВУЗе специальностям «менеджмент», «маркетинг», «коммерция»
• Автор и руководитель более 30 проектов развития предприятий, систем управления, сбытовых систем
• Провёл около 200 семинаров для собственников, менеджеров высшего и среднего уровней управления

Образование

• Базовое образование - «инженер», диплом с отличием
• МГТУ. Организация управления производством. Квалификация «менеджер», диплом
• РАГС при Президенте РФ. Менеджмент. Квалификация «преподаватель менеджмента», диплом
• Аспирантура ИЭП КНЦ РАН. Экономика и управление. Кандидат экономических наук, диплом
• CENTEK, Университет Лулео. Швеция. Маркетинг, сертификат
• Университет Лапландии. Финляндия. Стратегический менеджмент, сертификат
• Шесть зарубежных стажировок

Набоков Анатолий Борисович

Кандидат технических наук, старший научный сотрудник, эксперт в области стратегического управления, оптимизации бизнес-процессов, организационного развития, разработки систем мотивации на базе KPI

Профессиональный опыт

Более 10 лет управленческого опыта в компаниях численностью от трех тысяч человек

• 2009 – н.в. — Консалтинговая компания «Стратегия – центр», менеджер проектов
• 2002 – 2009 — Группа производственно-сбытовых компаний «Сходня Мебель», «Сходня Трейд», «МЭЗ ДСПиД», «Плитпром», директор по развитию, советник основного акционера
• 2001 – 2002 — Консалтинговая компания «БДО/ЮНИКОН», консультант
• 2000 – 2001 — Компания «МИР», начальник отдела
• 1999 – 2000 — Компания «Wing Mage», исполнительный директор
• 1989 – 1998 — Институт МО (Военно-промышленный комплекс), подполковник, начальник отдела

Профессиональные компетенции

• Стратегическое управление. Разработка функциональных стратегий, системы комплексных стратегических показателей (Balanced Scorecard)
• Управления проектами на базе стандарта PMBOK 4
• Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов
• Управление качеством. Внедрение стандартов серии ИСО 9000
• Управление рисками, постановка системы управления рисками
• Управление ТОиР, эксплуатацией автотранспортного предприятия
• Организационное проектирование. Оптимизация организационной структуры
• Разработка системы мотивации на базе KPI (ключевых показателей эффективности)
• Внедрение бизнес-технологий: «бережливое производство», управление по целям (МВО), управление отношениями с клиентами (CRM)
• Постановка и управление оптовыми, розничными и электронными продажами
• Внедрение программ улучшения (кайдзен): активизация продаж, сокращение затрат, снижение потерь, эффективное управление активами, оптимизация бизнес-процессов

Клиенты

AccessBank, Golger Electronics, Seven Days, Вимм-Билль-Данн, Газпром Нефть, ГАЗПРОМ, Гедион Рихтер-Рус, ГК Росводоканал, Бьюсайрус Сервис, Дубненский машиностроительный завод, ЕВРАЗ, ИБФ – Мотор, Иннова, Камкабель, Кварцверке, Казгермунай, Ларуа Мерлен, Лукойл Черноморье, МОРТОН, Мичел, Мется Тиссью, Норильский никель, ПЕПСИ, Русский алкоголь, РОСАТОМ, СамЗАС, Салаватнефтеоргсинтез, Самотлорнефтегаз, Сбербанк, СДМ-БАНК, Сибирская Сервисная Компания, СИБУР, Сплат косметика, Стройспецтранс, ТНК-ВР Менеджмент, Уралхиммаш и др.

Преподавательская деятельность

Преподает в ведущих вузах, среди которых АНХ при Правительстве РФ, Институт переподготовки и повышения квалификации МГУ имени М.В.Ломоносова, Институт повышения квалификации (ИКТ)

Образование

• 2007 — Экспертный центр «Крафтсерт», внутренний аудит системы менеджмента качества организации
• 2006 — МИЭМиП, формирование СМК в соответствии со стандартами ИСО 9000
• 2003 — МАГ КОНСАЛТИНГ, сбалансированная система показателей
• 1998 — Московская международная высшая школа бизнеса (МИРБИС), менеджмент
• 1986 — Высшая инженерная радиотехническая академии, аспирантура
• 1977 — Высшее военное инженерное училище радиоэлектроники