Курс, семинар, тренинг Эффективная экономика компании

УЧАСТНИКИ

• Первое лицо компании
• Коммерческий директор, директор по развитию
• Финансовый директор в качестве второго участника от компании

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

• Компании, находящиеся в уверенном росте по прибыли
• Компании, пересматривающие ассортимент, клиентскую базу, условия закупа и сбыта с целью возобновления роста прибыли на своем рынке
• Компании, изучающие выход на новые для себя рынки

ЦЕЛИ

Участие в семинаре позволит высшим руководителям переосмыслить и конкретизировать стратегию по критериям долгосрочной эффективности и капитализации бизнеса.

В частности, участие в семинаре даст возможность:

1. обосновать приоритеты: рисковать финансовой стабильностью ради удержания доли рынка или жертвовать долей рынка ради финансовой стабильности бизнеса?
2. ознакомиться с решениями, позволяющими поднять продажи и прибыль, избегая демпинговой гонки
3. отстроить систему ключевых бизнес-индикаторов - измеримых и наполненных управленческим смыслом, - чтобы первое лицо имело полноценную оцифрованную панораму компании

РАБОТА НА СЕМИНАРЕ

• Презентации ведущего
• Анализ данных собственных компаний
• Обсуждение примеров управленческих ситуаций из практики российских и западных компаний, в т.ч. из опыта ГК "Институт Тренинга - АРБ Про"
• Поиск решений для различных ситуаций в малых группах

СОДЕРЖАНИЕ СЕМИНАРА (2 дня)

1. Экономическая обоснованность стратегии (1/2 дня)

1.1. Стратегический выбор в условиях изменений: базовая информация об экономике компании для первого лица
Экономически обоснованный стратегический план обеспечивает акционерам стабильный, долгосрочный рост прибыли и рыночной ценности активов. Соответственно, экономическая составляющая стратегического планирования в нашем подходе начинается с регулярного (ежемесячного) анализа:

• соотношения динамики прибыли, выручки и активов компании
• чувствительности, реакции этих показателей к внешним рискам компании
• величины и скорости отдачи (возврата) на вложения по сравнению с другими бизнесами

Понимание первым лицом компании этих параметров является базисом для дальнейших решений по наращиванию рыночной силы компании за счет эффективности.
Анализируем динамику собственной компании и пример из практики АРБ Про. Оцениваем возможности компании по мобилизации внутреннего ресурса. Попутно формулируем ключевые термины и закономерности.

1.2. Стратегичность антикризисных решений. Выбор приоритета: рентабельность (финансовая стабильность) или выручка (доля рынка)?
Экономический спад не отменяет будущего. Даже когда речь идет о выживании, будет лучше, если "антикризисные" решения начнут закладывать фундамент будущего роста компании.
В 2009-10 годы увеличивается число казалось бы парадоксальных ситуаций: компании с высокой динамикой продаж и отличной рентабельностью сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов. Такое случается, например, из-за того, что компания не видит возможность изменить условия отсрочки платежей или сталкивается с финансовым проблемам ключевых клиентов/поставщиков.
В подобной ситуации компании встают перед выбором - сохранять рентабельность, избавляясь от убыточного ассортимента, останавливая отгрузку неплательщикам и уходя из территорий со слабым присутствием, или удерживать объемы продаж, снижая цены и кредитуя клиентов, даже если это сводит собственную прибыль к нулю.

• Готова ли компания пожертвовать финансовой стабильностью ради удержания доли рынка и клиентов?
• Позволяют ли ей существующая залоговая база, постоянные издержки и уровень эффективности пережить экономический спад в минусе?
• Или же временное сокращение присутствия на рынке позволит компании набраться сил и уверенно восстановить клиентские связи и долю рынка с возобновлением платежеспособности рынка?

Изучаем, какие показатели необходимо сопоставить, на какие нормативы и средние значения ориентироваться, чтобы принять решение. Анализируем пример из практики АРБ Про и ситуацию собственной компании.

2. Система бизнес-индикаторов (1/2 дня)

2.1. Прибыль, активы и стоимость компании
Три главных показателя, измеряющие интерес первого лица.
Анализируем взаимосвязь между ними, уточняем базовую терминологию.

2.2. Ключевые бизнес-индикаторы
Управление инвестициями, товародвижением и ликвидностью требуют различных методов учета выручки и затрат. Смешение жанров, например, попытка измерить величину "живых", доступных для акционеров денег или оценить отдачу от инвестиций на основе выручки по отгрузке, неизбежно приведет к неверному решению.
Уточняем систему метрик, методов учета и выбираем те показатели эффективности, которые наиболее адекватны для Вашей компании.

2.3. Сбалансированный рост прибыли, выручки, активов
Поддержание определенного соотношения в динамике этих показателей - главная формула управления бизнесом.
Нарушение правильного (в зависимости от ситуации) соотношения означает, что компания переинвестирована или работает частично вхолостую. Как следствие, создаются ситуации, когда прибыльная компания стоит дешево и не в состоянии привлечь достаточно заёмных средств, а владелец ценных активов терпит убытки.
Конструируем "формулу" соотношения прибыли, выручки и активов для различных ситуаций, анализируем возможные коммерческие и финансовые решения по "исправлению" в каждой из ситуаций.

3. Выживание через инвестиционную активность (1/2 дня)

3.1. Ключевые бизнес-индикаторы инвестиционной деятельности
Инвестиции - не роскошь в период роста. В условиях спада продаж и сокращения маржи инвестиционная деятельность может стать одним из инструментов выживания бизнеса. Обновление производственной площадки или автопарка, развитие собственных торговых сил, автоматизация и перестройка бизнес-процессов, - примеры инвестиционной деятельности большого числа компаний в 2010-11 гг.
Имеет ли смысл затевать инвестиционный проект в ситуации, когда заемные средства дороги, а неопределенность высока? Как оценить реальный эффект инвестиций на текущую и будущую прибыль?
Как сопоставить между собой непохожие друг на друга инвестпроекты? На какие бизнес-индикаторы компании следует обратить внимание, прежде чем принять решение об инвестировании?
Знакомимся с практическим применением известных методов оценки инвестиционных проектов. Анализируем пример.

3.2. Подходы к инвестиционному планированию в условиях меняющегося рынка и собственных возможностей.
Подавляющее большинство решений в бизнесе принимается в условиях неопределенности и изменений. Что если, например, будущая рентабельность нового производства или филиала существенно зависит от динамики расширения западного конкурента или рискует остановиться из-за невозможности продолжить кредитование?
Знакомимся с логикой опционных договоров, которые позволяют изменять условия в зависимости от развития ситуации на рынке или внутри компании.
Примеры ситуаций, где могут применяться опционные договора: закупка по валютным контрактам; инвестиции в развитие при неопределенных ценах на недвижимость; поглощение слабеющих конкурентов, когда состояние приобретаемого бизнеса неочевидно; создание совместного бизнеса с иностранной компанией, когда сохраняется вероятность того, что иностранный партнер со временем потеряет интерес к сделке.

4. Агрессивная стратегия выживания и роста - примеры решений (1/2 дня)

4.1. Программа "быстрых", малозатратных решений по мобилизации финансовых ресурсов компании (комплекс решений по снижению издержек и дебиторской задолженности) - перечень действий и их последовательность.
4.2. Опции "скидка - отсрочка - оборачиваемость"
4.3. Выбор между предоставлением бонусов и скидки клиентам
4.4. Мотивация дилеров/дистрибуторов на "желаемый" объем продаж
4.5. Дифференциация продукта

Анализируем применимость каждого из примеров для собственной компании

Перечень анализируемых вариантов решений может быть согласован с участниками семинара

Голиков Демид Валентинович - тренер-консультант ГК "Институт Тренинга - АРБ Про"

Даты начала обучения не определены.