Курс, семинар, тренинг Эффективная система наставничества с учетом требований нового законодательства, вступающего в силу с 1 марта 2025 года

Семинар освещает полный спектр вопросов по построению эффективной системы наставничества с учетом:

-специфики деятельности компании;

-дефицита квалифицированных специалистов;

-требований законодательства.

9 ноября 2024 года вышел Федеральный Закон №381, регулирующий труд сотрудников-наставников. Какие же изменения в реализации системы наставничества на предприятиях произойдут с 1 марта 2025 года, когда закон вступит в силу?

Закон даёт определение: «Наставничество в сфере труда – это выполнение работником на основании его письменного согласия и по поручению работодателя работы по оказанию другому сотруднику помощи в освоении навыков работы на производстве или рабочем месте по получаемой специальности (профессии)». Следовательно, наставничество теперь на законодательном уровне – работа, она регламентируется поручением работодателя, согласием работника и описанием сбережения этой работы. Программа, сопровождающая наставничество с полным описанием необходимых мероприятий которые должен выполнить наставник, формы их реализации и сроки, нужна была и ранее, ещё до выхода закона. Без этого наставничество не может быть по настоящему эффективным, а для оптимизации HR-процессов, сопровождаемых наставничеством необходима База знаний, которая является основой для эффективных программ обучения, адаптации и развития кадров. Разница в том, что теперь необходимо будет указать это в Трудовом договоре или в Дополнительном соглашении с сотрудником, исполняющим функции наставника.

Выплаты за наставничество теперь обязательны на законодательном уровне. Для мотивации наставников, вознаграждение необходимо было и ранее. Разница в том, что теперь эти выплаты должны быть закреплены в ЛНА, например, в Положении об оплате труда и материальном стимулировании, в Коллективном договоре. Размеры и условия осуществления выплат за наставничество работнику устанавливаются трудовым договором или Дополнительным соглашением, в соответствии с действующей у работодателя системой оплаты труда и с учетом содержания и объема работы по наставничеству. Размеры оплаты должны быть не ниже, а условия выплаты не хуже, чем те, что установлены соглашениями в соответствующей сфере. На сегодняшний день в России действует порядка 40 отраслевых соглашений. Расходы на эти выплаты предприятиям нужно забюджетировать с 01 марта 2025 года. Однако, чтобы это сделать правильно, необходимо дождаться дополнительных разъяснений.

Далее, закон говорит нам о том, что наставник может отказаться от выполнения своих функций, письменно уведомив руководителя за 3 дня. И на первый взгляд может показаться, что это невероятно малый срок для того, чтобы найти ему замену. Но! Ранее наставник мог отказаться и вообще без предупреждений. Как до выхода приказа, так и после его вступления в силу, важно правильно формировать и постоянно актуализировать Базу наставников на предприятии. Разницы для эффективной реализации наставничества здесь нет!

И главное! Основной проблемой для реализации именно эффективного наставничества является сопротивление сотрудников исполнять функции наставника. Может ли в этом нам помочь закон? Основанных причин сопротивляться у сотрудников, как правило четыре:

1. Перегруженность работой, усталость, выгорание. И если ранее сотрудник отказывался от наставничества на отрез, то теперь, ввиду наличия обязательного вознаграждения может и согласиться. Опасность заключается в том, что мотив получить вознаграждение не решит вопрос усталости и загруженности, а это значит, что функции и отчет по их реализации будут выполнены исключительно формально.
2. Определенные системы оплаты труда. Если, например, сотрудник на сдельной оплате вынужден отвлекаться на наставляемого, он теряет часть своего дохода. И тут важный вопрос – будет ли вознаграждение за наставничество больше, чем недополученная прибыль по основной деятельности?
3. Страх делиться знаниями, ввиду того, что потеряется значимость или появятся конкуренты. И тут закон мало, чем может помочь. Если в компании уже сформировано негативное отношение к наставничеству, надбавки на законодательном уровне не помогут решить эту проблему. Т.к. в первую очередь необходимо выстраивать корпоративную культуру и мотивирующую для передачи знаний среду.
4. Боязнь не справиться с передачей знаний ввиду отсутствия опыта. Раз это работа, значит у сотрудника-наставника должны быть определенные компетенции для её качественного выполнения. Т.е. сотрудника нужно обучить, проинструктировать. Однако, это было необходимо и ранее. Плохо обученный наставник – это всегда больше зло, нежели польза. С законом или без него. Необходимы школа наставничества, а также методическое, организационное и психологическое сопровождение работы наставников.

Изменения носят больше технический характер в вопросах вознаграждения за наставничество. В рамках правил и условия эффективного наставничества существенных изменений нет. И до принятия закона, для того, чтобы наставничество было по настоящему результативным, нужны били: база внутрикорпоративных профессиональных знаний; простая в применении, но информативная система отчетности и обратной связи от наставника; система обучения и сопровождения наставников. А самое главное – замотивированные на исполнение функций наставника, лояльные, вовлеченные, не выгоревшие и не обиженные на компанию сотрудники. Необходимо помнить, что выплаты наставникам на законодательном уровне – полезная мера, направленная на наведение порядка. Но она не застрахует работодателя от формального отношения к исполнению функций наставника со стороны сотрудника.

На сотрудников служб работы с персоналом сейчас ляжет нагрузка из-за оформления дополнительных документов. Но всегда необходимо помнить, для того, чтобы наставничество было эффективным, должна быть выстроенная система, базирующаяся на ценности внутрикорпоративных знаний, корпоративной культуре, способствующей развитию, и наставниках, которые замотивированы не только материально.

На подробное рассмотрение всех вышеупомянутых и других смежных вопросов направлено содержание программы семинара.

Условия эффективности наставничества в современных условиях. Факторы готовности компании к внедрению наставничеств в условиях дефицита кадров. Системный компетентностный подход к управлению кадрами. Особенности реализации наставничества в зависимости от типа корпоративной культуры и специфики деятельности предприятия. Причины дефицита кадров на предприятиях. Развивающая корпоративная среда, отстройка корпоративной культуры

Практикумы: «Чек-лист управленческого аудита, с целью повышения эффективности системы наставничества, с учетом специфики деятельности предприятий и организаций, а также законодательства».

«Подробный структурированный анализ элементов корпоративной культуры, определение сильных сторон, формирование примерного плана необходимых корректирующих мероприятий».

Мероприятия, необходимые для организации и реализации наставничества с учетом Федерального Закона №381 от 09 ноября 2024 года. Перечень информации, которую нужно отразить в ЛНА. Перечень дополнительных документов, необходимых для внедрения. Программы по реализации всех сопровождаемых наставничеством HR-процессов (адаптация, обучение на рабочем месте, стажировка, практика, подготовка внутреннего кадрового резерва и т.д.). Формирование базы внутрикорпоративных профессиональных знаний. Перечень ключевых позиций. Условия создания преемственности поколений и передачи профессионального опыта. Формирование основы для методического сопровождения работы наставников.

Практикум: «Методическая основа для реализации наставничества, оптимизации и повышения эффективности HR-процессов».

Повышение эффективности процесса развития персонала через внедрение многоуровневой системы наставничества. Роль и место системы наставничества в бизнес-системе: от целей бизнеса – к целям развития персонала. Формирование потребности в развитии персонала, выявление области развития и целей в работе с наставниками. Наставничество, как инструмент создания условий для развития по компетенциям в интересах компании. Определение и способы развития ключевых компетенций сотрудников-наставников с учетов специфики деятельности и корпоративной культуры предприятия.

Практикум: «Применение моделей компетенций при внедрении системы наставничества».

Работа с сопротивлением исполнять функции наставника. Основные группы сопротивлений и инструменты работы с каждой группой. Какие проблемы поможет решить новый закон? Новые риски для эффективного наставничества. Как избежать формального отношения сотрудников-наставников? Обоснование необходимости наставничества для руководства и коллектива предприятия. Профилактика сопротивления сотрудников.

Практикум: «Практические рекомендации для работы с сопротивлением сотрудников-наставников».

Мотивация и стимулирование сотрудников-наставников. Исследования по выявлению мотивации работников к труду, развитию и передаче знаний. Мотивы и стимулы повышения производительности труда, материальные и нематериальные побудительные системы стимулирования персонала. Профилактика профессионального выгорания. Приверженность, лояльность, интеграция и вовлеченность наставников.

Практикум: «Исследования, направленные на определение основополагающих мотивов, причин неудовлетворённости трудом и недостаточной эффективности работы».

Формирование базы наставников. Виды наставничества, критерии и методика выбора наставников с учетом приоритетных видов. Необходимые личностные качества и корпоративные компетенции сотрудников-наставников. Процедура выбора наставников. Алгоритм взаимодействия с руководителями структурных подразделений, построение эффективных коммуникаций.

Практикум: «Пошаговая процедура выбора наставников в соответствии с видами наставничества».

Обучение и инструктаж наставников, контроль за работой наставников. Школа наставничества: методическое, организационное и психологическое сопровождение наставников. Этический кодекс наставника. Инструменты подведения итогов, определения эффективности и результативности процесса наставничества. Отчетные документы наставников и наставляемых. Механизмы формирования вознаграждения наставника.

Практикумы: «Процесс формирования работающего этического кодекса наставников».

«Разбор примеров документов и наиболее частых ошибок при их внедрении».

Система наставничества от постановки цели до подведения итогов. Получение обратной связи от наставников и наставляемых сотрудников по итогам реализации разных видов наставничества. Корректирующие мероприятия и «работа над ошибками».

Практикумы: «Система контроля за работой наставников и подведения итогов по понятным, обозначенным критериям».

«Примеры вопросов для интервью, а также опросников и анкет получения обратной связи по итогам реализации наставничества в соответствии с сопровождаемым HR-процессом».

«Примерное содержание Положения о наставничестве на предприятии».